Sivistyskin vaatii johtamista

Merkittävä kansakuntamme menestyksen selittäjä on laajamittainen panostaminen koulutukseen. Vaikka nuorella valtiolla ei sata vuotta sitten ollut resursseja juuri mihinkään, oli sillä kuitenkin näkemys oppimisen merkityksestä yksilön ja yhteisön menestymistä edistävänä tekijänä. Laadukkaan koulutuksen saattaminen kaikkien ulottuville oli yksi varhaisista suomalaisista innovaatioista. Moni muu menestystekijämme on velkaa tälle perustavaa laatua olevalle lähtökohdalle.

Maailma on reilussa sadassa vuodessa kehittynyt organisaatioiden maailmaksi. Toisin kuin kiertokoulun tai mestari-kisälli -mallin aikoihin koulutus, tutkimus ja muu sivistystyö tehdään tänä päivänä organisaatioissa, joille oppiminen ja uuden luominen ovat järjestelmällisesti aikaansaatavia tuotteita, eivätkä yksittäisten oppi- tai muiden mestarien persoonallisen ohjauksen tuotoksia.

Toimiakseen organisaatiot vaativat johtamista. Tätä vaatimusta ei pääse karkuun, vaikka organisaation tehtävä olisi kuinka jalo tai kunnioitettava hyvänsä.

Kysymykseen siitä, mitä silloin tehdään, kun johdetaan jotakin, on tarjolla monia vastauksia. Itse olen mieltynyt lähestymään johtamista kolmen yleisesti tunnetun käsitteen ja yhtä monen näihin liittyvän vastakäsitteen kautta. Johtamisen peruskäsitteitä minulle ovat strategia, tavoitteet ja arvot. Jos organisaation johtaja laiminlyö jotakin näistä, lakkaa hän minun silmissäni olemasta johtaja.

Vaikka käsitteet sinänsä ovat varmasti tuttuja kaikille sivistystyötä tekevien organisaatioiden johtajille, on niiden täysipainoisessa hyödyntämisessä vielä toivomisen varaa. Erityinen huomioni kiinnittyy strategiaan ja strategiseen johtamiseen, jota pidetään – oikein tai väärin – johtamisen kuningaslajina.

Oppilaitosten maailmaan strategiat ovat löytäneet tiensä varsin myöhään. Kokemukseni – joka luonnollisesti on subjektiivinen mutta kohtuullisen laajaksi muodostunut – mukaan tyypillinen oppilaitoksen strategia, silloin kun se ylipäänsä on tunnistettavissa, on luonteeltaan enemmän julistuksellinen kuin toimintaan tai muutokseen kannustava. Missio- ja visiomäärittelyt ovat kyllä usein verbaliikaltaan jalostuneita, mutta kovin vähän niistä on hyötyä organisaation johtamisessa. Hyvän strategian kanssa näillä perinteisillä julistuksellisuuden kukkasilla ei ole oikeastaan mitään tekemistä.

Perinteisesti laki tai muukaan normi ei ole pakottanut oppilaitoksia laatimaan strategioita. Poikkeuksen muodostavat tämän vuosikymmenen puolella uudistuneet yliopistolaki ja ammattikorkeakoululaki, joissa strategia mainitaan yhtenä oppilaitoksen hallituksen velvollisuutena. Strategiaton korkeakoulu on siis lainvastainen, mutta esimerkiksi strategiaton lukio tai ammatillinen oppilaitos ei. Strategioiden laatuun mikään laki ei ota kantaa. Lainsäätäjälle ja -valvojalle kelpaavat niin hyvät kuin huonot strategiat.

Pari vuotta sitten julkaisin tutkijakollegoideni kanssa tutkimuksen suomalaisten yliopistojen strategioiden sisällöistä. Yksi havaintomme oli, että strategiat olivat sisällöllisesti kovin lähellä toisiaan, eivätkä juurikaan hyödyntäneet sitä monimuotoisuutta, mitä johtamisen teoria organisaatioille tarjoaa. Tutkimuskohteenamme olivat ensimmäiset yliopistolain uudistamisen jälkeiset strategiat. Toivottavasti strategiatyö on tämän jälkeen kehittynyt näissä organisaatioissa ja toivottavasti muutkin sivistystoimijat havahtuvat strategisen johtamisen merkitykseen. On vaikea päätyä ainutlaatuisuuteen ja globaaleihin irtiottoihin, jos organisaation tärkein tulevaisuuden käsikirjoitus ei viitoita niihin suuntaa.

Sivistysorganisaatioiden johtamisessa on myös paljon hyvää, vaikka strategisen johtamisen suhteen kaikki keinot eivät olekaan käytössä. Näkemykseni mukaan etenkin suoritustavoitteisiin ja korkeaan laatuun sitoutuminen sekä kyky elää arjen toiminnassa todeksi yksilön, organisaation ja koko isänmaan etua yhdistävää arvopohjaa ovat tekijöitä, joita monen muun organisaation johtajat kadehtisivat, jos osaisivat niihin kiinnittää huomiota.